基于EVA方法的中国工商银行吉林省分行绩效考核研究
发布时间：2014-08-29 08:46
第 1 章 绪论
1.1 研究背景
在风险日益复杂的现实和金融市场高度发达的现今社会情况下，现代银行与国际监督管理的实际需要相适应。经济资本监管是一种新型思想理念，它超越了资本监督管理的需求与范围，将重点放到监管内部资本等方面，也作为监管银行内部资本以及相关风险等的首要措施。为了达到收益与风险的最佳平衡，在管理风险的角度上，经济资本管理可以实现对资源的优化配置。EVA(经济增加值)映射了价值管理的各个方面，同时它也作为一种权衡全生产要素生产率的重要指标。在商业银行战略目标的实现过程中，EVA 作为一种新的价值管理工具给经营管理带来了很大的变化和冲击。商业银行经营者的经营根本目的改变了，从不断的拓展经营范围与规模转变为接受并从事为股东进行价值创建等工作，商业银行逐步认可并采用了以价值创建为中心的新型思想理念。为了能够将股东、管理工作者以及普通工作人员的利益相关联并整合为一体，采用经济增加值形式的管理方式中的激励体制在此方面具有重要作用。激励体制建立在此种管理方式的基础上从物品鼓励方面逐渐向价值的贡献方面发展转变。在旧式的经营方式体系中，商业银行采用的激励机制是在利润方面建立起来的，以产品为主要形式的鼓励是工作人员业绩评价和激励考核的表现形式。工作人员工作成绩的评审应建立在价值的贡献多少的基础之上，同时也可着重在经济增加值等方面进行业绩考评工作。商业银行的激励考核机制在使用 EVA 经济资本控制下应该把员工考核机制建立在价值贡献前提上，由此导引员工经营方式的发展转变，即转向到价值的创造与追求方面上来。
1.2 研究意义
在我国，EVA，即经济增加值在商业银行领域得到了普遍认可具有很高的应用度，换话句话说，我国的资本市场发展充分日趋完善，国内金融领域进行长期不懈的股份制改革，银行也积极进行经营理念的发展变革，即从过去旧式的计划模式转变为新型的市场化模式的经营理念。将 EVA 视为业绩考评的一个方面并对有关银行的特定工作进行考核，在资本占用以及优化业务工作等方面将会起到积极作用。然而，在现阶段，国内商业银行对于 EVA 的运用领域不外乎考核这一种形式，而且倾向于考评工作效率以及效能。特别是在普通工作人员的考核方面，采用 EVA 的管理方式并不能发挥它的优势。本文对以上这些难题进行详细探讨与分析，并尝试创建采用 EVA 管理方式并以此为基础的，而不是单纯 EVA 管理的绩效考核模型，通过分析各个部门、员工来设计考核指标，将EVA 作为考评工具融入绩效考核体系，促使 EVA 管理思想理念在国内商业银行中的相关管理方面全面有效地运用。
第 2 章 工行吉林省分行 EVA 绩效考核现状及问题分析
2.1 工行吉林省分行绩效考核情况
对于银行来说，其经济资本的占有率，取决于银行各种资产所具备的获利能力。现今我国多数商业银行已经不再单纯地注重规模化发展，而更注重其收益水平的高低，这样的改革为我国的商业银行构建了一条全新的发展之路。这条发展之路主要以效益模型管理为核心内容，对于银行股权人的总资产回报率以及权益回报率制定了完善的评价体系，但是如前所述，股东权益回报率（ROE）和总资产回报率（ROA）等指标还不是真正的价值管理指标，与价值最大化的经营目标要求还有差距。需要引入并实施 EVA 管理，替代股东权益回报率和总之产回报率等业绩评价指标，对于扩大银行规模、提高获利水平、降低风险都有着十分积极的促进作用，同时也完善了银行的价值型管理体系。将 EVA 管理模式运用到我国商业银行主要有以下几种促进作用：
2.1.1 银行经营的过程价值的体现
想要让银行的各级领导及普通员工将这一理念落实到现实工作中，就必须对他们进行严格的培训，使他们更加全面地认识 EVA 管理模式，实施以 EVA 为核心的价值管理，强化经济资本回报，使 EVA 成为联系、沟通管理各个方面要素的杠杆，有助于银行上下始终坚持价值最大化的经营目标，无论是在配备人力资源，还是在运用人力资源的过程中，银行的管理人员都必须考虑到 EVA，所有工作都要促进 EVA 的各方面完善，这样才能够使企业文化更具有价值性。
2.2 EVA 绩效考核的弊端
银行在某一阶段的发展模式和经营理念可以从 EVA 绩效考核中反应出来，另外该银行在这一阶段的发展策略及落实情况也可以从 EVA 绩效考核中反应出来。如果从银行的现实经管状况来说，笔者就职的商业银行想要全面采用 EVA管理模式，就必须将银行的内部管理、考核制度的落实以及行业竞争当成突破口，在进退两难的境地中坚持推行 EVA 绩效制度。我国商业银行价值管理的变迁在我国专业银行阶段，工、农、中、建四大国家专业银行的业务，基本按照城市、农村、外汇和固定资产投资进行分工，但在相当乏味内允许业务交叉，并在一定程度上展开竞争，同时接受国家委托对现金、转账结算、工资基金等进行管理，还办理政策性信贷业务，并协助人民银行对宏观金融加强管理和监督。因此专业银行的性质是双重的，主要是企业性质，同时兼国家机关职能。我国商业银行在应用 EVA 管理方面要比西方发达国家晚很多，直到 2002 年中国建设银行才开始应用 EVA 管理模式来进行绩效考评，之后其他的银行也开始在投资成本、配备资源、业绩考评和奖金激励等方面将 EVA 指标当成核心参考标准。在预算编制上，编制 EVA 预算，并将其作为一项主要指令性预算指标予以下达。在绩效考评上，将 EVA 指标纳入绩效考核评价体系，并给予一定的计分权重；在资源分配上，将 EVA 指标及其增量值作为增量费用配置的挂钩指标之一；在激励机制上，将机构或个人效益工资与 EVA 增量挂钩等。
第 3 章 工行吉林省分行 EVA 绩效考核体系构建......................... 13
3.1 工行吉林省分行绩效考核指标设计...................................... 13
3.2 工行吉林省分行绩效考核模型的建立................................... 16
3.3 工行吉林省工行绩效考核体系的发展完善............................. 18
第 4 章 工行吉林省分行绩效考核体系的实施和保障..................... 20
4.1 绩效考核指标的结构组织 .................................................. 20
4.2 部门与岗位的绩效考核指标设定流程.................................... 26
4.3 完善人力资源管理流程和制度 ............................................ 27
第 4章 工行吉林省分行绩效考核体系的实施和保障
4.1 绩效考核指标的结构组织
通常，考核指标的开发过程是由几个部分组成的，分别是标杆岗位指标、部门指标、组织指标以及指标分解。通常，设计 SH 行组织绩效指标时，可以参考金字塔原理，在充分了解和掌握自身的特长和长远意义的战略目标的基础上，然后识别组织战略。总体规划的组织期限是比较长久的，它不需要每一年都定期制定，只有在不同的发展阶段再组织定位发生变化时，才需要重新审视组织总体规划。非一线员工和一线员工的绩效考核都不能单纯地采用 EVA 的考核方式，而应该与其他绩效考核的指标相结合。而相应的 EVA 对于一线的员工而言是可以计算出来的，但仅以 EVA还不足以衡量一线员工的绩效，因为一线员工当期的 EVA 高值可能是以未来低的 EVA 为代价的。比如，客户经理采取虚假承诺或保证，从而使客户购买了本行产品，这会给该客户经理增加 EVA 的值，然而，在未来当不能兑现承诺或保证时，会使客户与银行产生纠纷甚至赔偿，不但造成金额损失，而且会恶化客户与银行的关系，使将来的业务进一步恶化，降低银行未来的 EVA。
结 论
商业银行的企业经营战略目标在 EVA 绩效考核模式下，最终表为能否为股东创造最大的价值。但是由于引入了资本成本，使商业银行在日常经营成长中，需要获取比传统经营更高的利润，即把股东的全部投资资金减去机会成本所得的利润。因此，在绩效考核过程中，在 EVA 管理理念下，商业银行要适当地约束资金的成本，当然这个行为涉及到商业银行的整个运作过程，所以要逐渐强化经营者控制成本的观念。资金成本的控制依赖于对成本的有效约束，从而使EVA 得到提高。然而 EVA 存在的局限性，即难以真正掌握资本成本的组成，更没有办法弄明白驱动经济增加的原理，所以统一的指标体系在绩效考核过程中难以发挥其作用。更重要的是，单纯的 EVA 考核不能够有效分解商业银行的战略目标。 如此便导致商业银行的每个部门和员工难以认清其职能对企业发展的重要作用，也会导致许多不利后果的出现，如标准不一、条块分割的现象给企业长远经营战略目标的贯彻实施带来不利影响。总结上述的各种原因，可以看出，当商业银行实施新的绩效考核模式，即EVA 管理后，将这一绩效考核模式与平衡记分卡结合起来，使得企业的资本成本与平衡记分卡对应的四个方面结合，即发展和学习、客户、财务和内部经营过程，而后划分约束成本的因素，从而为各个岗位和部门找到其绩效考核的方向。更重要的是，这几个方面为建立商业银行的战略目标提供了有效的途径，方便与经营者更好地掌握和控制不同发展阶段的经营目标。
参考文献（略）
本文编号：8516
1.1 研究背景
在风险日益复杂的现实和金融市场高度发达的现今社会情况下，现代银行与国际监督管理的实际需要相适应。经济资本监管是一种新型思想理念，它超越了资本监督管理的需求与范围，将重点放到监管内部资本等方面，也作为监管银行内部资本以及相关风险等的首要措施。为了达到收益与风险的最佳平衡，在管理风险的角度上，经济资本管理可以实现对资源的优化配置。EVA(经济增加值)映射了价值管理的各个方面，同时它也作为一种权衡全生产要素生产率的重要指标。在商业银行战略目标的实现过程中，EVA 作为一种新的价值管理工具给经营管理带来了很大的变化和冲击。商业银行经营者的经营根本目的改变了，从不断的拓展经营范围与规模转变为接受并从事为股东进行价值创建等工作，商业银行逐步认可并采用了以价值创建为中心的新型思想理念。为了能够将股东、管理工作者以及普通工作人员的利益相关联并整合为一体，采用经济增加值形式的管理方式中的激励体制在此方面具有重要作用。激励体制建立在此种管理方式的基础上从物品鼓励方面逐渐向价值的贡献方面发展转变。在旧式的经营方式体系中，商业银行采用的激励机制是在利润方面建立起来的，以产品为主要形式的鼓励是工作人员业绩评价和激励考核的表现形式。工作人员工作成绩的评审应建立在价值的贡献多少的基础之上，同时也可着重在经济增加值等方面进行业绩考评工作。商业银行的激励考核机制在使用 EVA 经济资本控制下应该把员工考核机制建立在价值贡献前提上，由此导引员工经营方式的发展转变，即转向到价值的创造与追求方面上来。
1.2 研究意义
在我国，EVA，即经济增加值在商业银行领域得到了普遍认可具有很高的应用度，换话句话说，我国的资本市场发展充分日趋完善，国内金融领域进行长期不懈的股份制改革，银行也积极进行经营理念的发展变革，即从过去旧式的计划模式转变为新型的市场化模式的经营理念。将 EVA 视为业绩考评的一个方面并对有关银行的特定工作进行考核，在资本占用以及优化业务工作等方面将会起到积极作用。然而，在现阶段，国内商业银行对于 EVA 的运用领域不外乎考核这一种形式，而且倾向于考评工作效率以及效能。特别是在普通工作人员的考核方面，采用 EVA 的管理方式并不能发挥它的优势。本文对以上这些难题进行详细探讨与分析，并尝试创建采用 EVA 管理方式并以此为基础的，而不是单纯 EVA 管理的绩效考核模型，通过分析各个部门、员工来设计考核指标，将EVA 作为考评工具融入绩效考核体系，促使 EVA 管理思想理念在国内商业银行中的相关管理方面全面有效地运用。
第 2 章 工行吉林省分行 EVA 绩效考核现状及问题分析
2.1 工行吉林省分行绩效考核情况
对于银行来说，其经济资本的占有率，取决于银行各种资产所具备的获利能力。现今我国多数商业银行已经不再单纯地注重规模化发展，而更注重其收益水平的高低，这样的改革为我国的商业银行构建了一条全新的发展之路。这条发展之路主要以效益模型管理为核心内容，对于银行股权人的总资产回报率以及权益回报率制定了完善的评价体系，但是如前所述，股东权益回报率（ROE）和总资产回报率（ROA）等指标还不是真正的价值管理指标，与价值最大化的经营目标要求还有差距。需要引入并实施 EVA 管理，替代股东权益回报率和总之产回报率等业绩评价指标，对于扩大银行规模、提高获利水平、降低风险都有着十分积极的促进作用，同时也完善了银行的价值型管理体系。将 EVA 管理模式运用到我国商业银行主要有以下几种促进作用：
2.1.1 银行经营的过程价值的体现
想要让银行的各级领导及普通员工将这一理念落实到现实工作中，就必须对他们进行严格的培训，使他们更加全面地认识 EVA 管理模式，实施以 EVA 为核心的价值管理，强化经济资本回报，使 EVA 成为联系、沟通管理各个方面要素的杠杆，有助于银行上下始终坚持价值最大化的经营目标，无论是在配备人力资源，还是在运用人力资源的过程中，银行的管理人员都必须考虑到 EVA，所有工作都要促进 EVA 的各方面完善，这样才能够使企业文化更具有价值性。
2.2 EVA 绩效考核的弊端
银行在某一阶段的发展模式和经营理念可以从 EVA 绩效考核中反应出来，另外该银行在这一阶段的发展策略及落实情况也可以从 EVA 绩效考核中反应出来。如果从银行的现实经管状况来说，笔者就职的商业银行想要全面采用 EVA管理模式，就必须将银行的内部管理、考核制度的落实以及行业竞争当成突破口，在进退两难的境地中坚持推行 EVA 绩效制度。我国商业银行价值管理的变迁在我国专业银行阶段，工、农、中、建四大国家专业银行的业务，基本按照城市、农村、外汇和固定资产投资进行分工，但在相当乏味内允许业务交叉，并在一定程度上展开竞争，同时接受国家委托对现金、转账结算、工资基金等进行管理，还办理政策性信贷业务，并协助人民银行对宏观金融加强管理和监督。因此专业银行的性质是双重的，主要是企业性质，同时兼国家机关职能。我国商业银行在应用 EVA 管理方面要比西方发达国家晚很多，直到 2002 年中国建设银行才开始应用 EVA 管理模式来进行绩效考评，之后其他的银行也开始在投资成本、配备资源、业绩考评和奖金激励等方面将 EVA 指标当成核心参考标准。在预算编制上，编制 EVA 预算，并将其作为一项主要指令性预算指标予以下达。在绩效考评上，将 EVA 指标纳入绩效考核评价体系，并给予一定的计分权重；在资源分配上，将 EVA 指标及其增量值作为增量费用配置的挂钩指标之一；在激励机制上，将机构或个人效益工资与 EVA 增量挂钩等。
第 3 章 工行吉林省分行 EVA 绩效考核体系构建......................... 13
3.1 工行吉林省分行绩效考核指标设计...................................... 13
3.2 工行吉林省分行绩效考核模型的建立................................... 16
3.3 工行吉林省工行绩效考核体系的发展完善............................. 18
第 4 章 工行吉林省分行绩效考核体系的实施和保障..................... 20
4.1 绩效考核指标的结构组织 .................................................. 20
4.2 部门与岗位的绩效考核指标设定流程.................................... 26
4.3 完善人力资源管理流程和制度 ............................................ 27
第 4章 工行吉林省分行绩效考核体系的实施和保障
4.1 绩效考核指标的结构组织
通常，考核指标的开发过程是由几个部分组成的，分别是标杆岗位指标、部门指标、组织指标以及指标分解。通常，设计 SH 行组织绩效指标时，可以参考金字塔原理，在充分了解和掌握自身的特长和长远意义的战略目标的基础上，然后识别组织战略。总体规划的组织期限是比较长久的，它不需要每一年都定期制定，只有在不同的发展阶段再组织定位发生变化时，才需要重新审视组织总体规划。非一线员工和一线员工的绩效考核都不能单纯地采用 EVA 的考核方式，而应该与其他绩效考核的指标相结合。而相应的 EVA 对于一线的员工而言是可以计算出来的，但仅以 EVA还不足以衡量一线员工的绩效，因为一线员工当期的 EVA 高值可能是以未来低的 EVA 为代价的。比如，客户经理采取虚假承诺或保证，从而使客户购买了本行产品，这会给该客户经理增加 EVA 的值，然而，在未来当不能兑现承诺或保证时，会使客户与银行产生纠纷甚至赔偿，不但造成金额损失，而且会恶化客户与银行的关系，使将来的业务进一步恶化，降低银行未来的 EVA。
结 论
商业银行的企业经营战略目标在 EVA 绩效考核模式下，最终表为能否为股东创造最大的价值。但是由于引入了资本成本，使商业银行在日常经营成长中，需要获取比传统经营更高的利润，即把股东的全部投资资金减去机会成本所得的利润。因此，在绩效考核过程中，在 EVA 管理理念下，商业银行要适当地约束资金的成本，当然这个行为涉及到商业银行的整个运作过程，所以要逐渐强化经营者控制成本的观念。资金成本的控制依赖于对成本的有效约束，从而使EVA 得到提高。然而 EVA 存在的局限性，即难以真正掌握资本成本的组成，更没有办法弄明白驱动经济增加的原理，所以统一的指标体系在绩效考核过程中难以发挥其作用。更重要的是，单纯的 EVA 考核不能够有效分解商业银行的战略目标。 如此便导致商业银行的每个部门和员工难以认清其职能对企业发展的重要作用，也会导致许多不利后果的出现，如标准不一、条块分割的现象给企业长远经营战略目标的贯彻实施带来不利影响。总结上述的各种原因，可以看出，当商业银行实施新的绩效考核模式，即EVA 管理后，将这一绩效考核模式与平衡记分卡结合起来，使得企业的资本成本与平衡记分卡对应的四个方面结合，即发展和学习、客户、财务和内部经营过程，而后划分约束成本的因素，从而为各个岗位和部门找到其绩效考核的方向。更重要的是，这几个方面为建立商业银行的战略目标提供了有效的途径，方便与经营者更好地掌握和控制不同发展阶段的经营目标。
参考文献（略）
本文编号：8516
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