基于关键因素的北京电信大客户销售的业务流程再造与重组研究

发布时间：2014-11-08 20:43

【摘要】 随着市场经济的进一步发展,以及国内外行业竞争形势的进一步加剧,企业面临着越来越大的竞争压力,管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战,即顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)。市场竞争,客户至上,适者生存,而这种市场的发展带来的压力与挑战,也给行业发展带来了变革的动力与机遇。随着国家近十年来对通信行业的不断重组和拆分,国内的通信运营商企业已由90年代初的中国电信一家垄断,演变为如今的中国电信、中国移动、中国联通三足鼎立、全业务经营、全方位竞争的态势,整个通信行业从企业管理、人员素质、产品构架、销售模式、客户服务等方面,都在长期的竞争环境中取得了长足的进步,逐步向国际领先运营商靠拢。但由于受到行业发展历史的影响,我国通信运营商行业的整体营销水平仍较为滞后,业务发展更多的还是处于等用户上门的状态。各家企业虽已具备市场竞争的意识,但在销售主动性、销售策略和销售举措方面缺乏有效的提升办法。尤其是在大客户领域,在面对大客户的销售工作受到重视的同时,如何在销售过程中提升项目的过程管控,并且确保项目的有效落地,这个课题还需要进一步的研究和探讨。在项目管理专业学习过程中,流程再造是其中一个关键的理论和方法,是为了从根本上对原有业务流程进行重新的思考和设计,取得飞跃式进步而作的变革,从而在绩效方面得到显著地改善。这个方法的出发点是面向客户及其需求,再造的对象是流程,主要任务是对企业流程进行更本性的反省和彻底的再设计,从而得到绩效的巨大飞跃。这个方法契合北京电信现有大客户销售流程改造优化的需要。本文作者完成的主要工作包括：以北京电信为研究对象,深入分析其大客户销售流程的现状和存在的问题；依据流程再造相关理论,结合北京电信大客户销售工作特点,对流程进行重组；提出成功实施再造后新流程的条件和建议。通过北京电信大客户销售流程的再造,新流程会更加适应现有的市场竞争环境,也更加符合实际销售工作的运作过程,对客户经理的具体销售工作有一定的指导作用,同时提升了公司销售人员培训的效果,有利于公司大客户销售经验的传承。新流程具有很强的操作性,可以广泛的应用于实际的工作中,也期望对我国电信企业的大客户销售流程的流程再造实践能有所裨益。 

第一章绪论

 

1.1研究背景与意义
1.1.1电信运营商竞争格局的变化
国内电信运营商市场已经进入充分竞争阶段，在近几年的行业发展中，各大运营商也认识到巴莱多定律即二八原则在业务中的作用，关于大客户的竞争日趋激烈。目前，电信、移动、联通三家运营商从集团到省份公司均成立了大客户销售部门，在公司前端销售部门中处于重要地位，并且持续招聘大量的客户经理，面对大客户提供一对一的专业服务，在保有存量业务的同时以拓展更进一步的合作。在大客户项目的竞争中，各家运营商也充分配置了各类营销资源，以确保大客户销售工作的有效落地。
然而，由于原有相对垄断的行业体制对行业发展的影响，一定程度上制约了大客户销售工作的市场化进程，目前企业内普遍存在销售无章法、销售水平参差不齐等问题，也严重影响了大客户销售的有效性。而大客户销售工作对销售人员的素质、技能的要求也越来越高：销售人员接近客户、与客户沟通并与客户建立良好的关系的能力将是决定其销售是否见成效的重要因素之一，而他所掌握的知识和信息的质量是又一个重要的决定因素，有效的利用信息并把握销售机会取得成功，则有赖于销售人员必须具备的心理分析、策略制定、销售技巧和过程运作等能力的充分发挥，缺一不可。因此，各家运营商也在积极的寻求方法进行改进，力求在竞争中使用更有效的武器，进行差异化竞争。

北京电信作为2002年电信行业南北拆分后，中国电信在北京重新成立的子公司，从成立伊始，就以大客户为主要客户群，以发展大客户业务为主要销售方向。北京电信从2002年至2012年的10年间，公司营业额从零到2011年的64亿，这中间，大客户的收入占比约为50%。在电信运营商的北京大客户市场上，北京电信是本地固网运营商北京联通和移动运营商北京移动强大的竞争对手，市场份额逐年提升，为了确保长久地占有大客户销售优势并不断拓展市场份额，大客户销售流程再造对北京电信尤显重要。

 

1. 2流程再造的国内外研究现状

梅绍祖认为，业务流程再造针对竞争环境和客户需求的变化，对业务流程进行“根本的重新思考”和“彻底的重新设计”，以便使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大指标上，获得戏剧性的改善，并强调通过充分利用信息技术使企业的业绩取得巨大的提高。

 

1.3研究内容与技术路线
1.3.1研究内容与组织结构
本文的主要研究内容是在北京电信现有的大客户销售流程下，如何结合市场竞争形势和行业特点，运用流程再造相关知识，进行流程优化，以提高企业大客户整体销售水平。 
本文组织结构：
第1章绪论。本章简要介绍本论文的问题背景、当前相关领域的研究现状、本文的主要研究内容。第2章相关文献综述。本章主要介绍在文献阅读中，作者对于流程再造相关内容的搜集和理解，包括流程再造的发展历程、基本思想、具体方法和效果，及国内外企业的相关经验.。同时，对大客户销售流程也进行了相关文献的搜集和分析，对大客户销售流程的概念和定义进行深入剖析。
第3章北京电信大客户销售流程现状及分析。本章主要介绍北京电信大客户工作及大客户销售流程现状，并结合北京电信公司发展要求，分析总结其中存在的问题。
第4章基于流程再造的北京电信大客户销售流程重组建议。本章主要介绍北京电信大客户销售流程重组的目标，基于流程再造思想进行销售流程重组，并细化子流程，通过案例进行分析验证。
第5章成功实施再造后的北京电信大客户销售流程的条件和建议。本章主要介绍如何成功实施再造后的新流程，过程中所需的资源和配合，以及实施过程中需要配合跟进的其他工作。

第6章全文总结与未来展望。本章主要介绍了本文的研究成果及对未来的工作展望。

 

第二章相关文献综述

 

当今市场竞争环境中，越来越多的企业关注业务流程的再造，并把流程再造融合在企业的各种业务环节中，以提升企业的运营效率和竞争力。对于流程再造的相关概念，本章在相关文献阅读的基础上进行归纳和解读。

 

2.1流程再造的理论与方法
2.1.1流程再造的概念
在面临市场的竞争，企业为了立于不败之地，除了提升对外竞争力（如市场地位、产品设计、服务质量、客户满意度），还需要加强对公司内部运营情况的提升，如工作流程、内部构架等，也就是企业的机动性[9]。Stalk、Evans和Shulman都强调了关注企业机动性的重要性：“今天的竞争是“运动战”，企业依靠对市场走势的预测和较高的随需应变能力制胜。成功的竞争者会迅速开发产品和拓展市场，有时甚至会建立完整的分支机构，与此同时也会及时将这一切放弃-整个过程就像玩交互视频游戏。在这样的环境中，企业的战略核心并不在于市场和产品结构，而在于企业运营的机动性”。
近几年来，各公司已经幵始关注各个部门的工作效率提升，以实现各个岗位的职能最优化。在任何情况下，（公司任务的划分）都要求以对流程的明确划分为目标。同时，对流程的划分必f符合任务目标、（流程）主体发展，特别違任务变化的需要。
关于流程再造（BPR)的定义，综合起来有很多旳提法。有的观点认为BPR就是对组织中及组织间的工作流程的分析和设计；有的观点认为BPR是使用信息技术从根本上政变流程以达成主要提升目标的方法性程序；也有的观点认为BPR是对流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。综上所述，尽管各个观点的描述均不相同，但深入分析下，其内涵是相似的，即BPR主要关注的是企业的业务处理流程，一切关于流程的再造都是围绕业务展开的。

从20世纪60-70年代幵始，西方国家经济增长长期低迷，同时随着信息技术的发展和经营环境、企业运作模式的变化，企业面临着十分严峻的竞争和挑战。有些管理专家提出了影响企业生存与发展的关键因素3C，即顾客（Customer)、竞争（Competition)、变化（Change)，这些都是企业需要快速响应并持续关注的因素。

 

2.2大客户销售的相关理论
国内外的流程再造研究已经十分深入，该理论充分被各个企业所接收，在国内外企业中的实践也延续了数十年，各个行业的大量企业均通过该理论对内部各种流程进行了优化重组，部分企业取得了成功，还有些企业留下了失败的经验。在实践的基础上，该理论也在不断的完善中，从而更加有效的对企业流程进行优化。
大客户销售的概念在不同行业中均获得了充分的认可，尤其是近几年，各种大客户销售的理论和方法层出不穷，大客户销售的经验和流程也_断总结和验证中。大客户销售的流程有着行业特点，不同行业产品形态的不同，不同行业客户状况的不同，不同行业竞争态势的不同，均决定了大客户销售流程的行业属性；大客户销售的流程有着时代特点，随着时间的推进和市场竞争形式的变化，大客户销售流程也在潜移默化的进行着改变。因此销售流程的重组在不同的行业和市场状态，有着非常重要的意义。

电信运营商中，国外的电信运营商较早的将流程再造概念引入至,业运营中，并取得了较好的效果。在国内，流程再造在运营商行业内也有所尝试，主要集中在公司内部业务流转等内部流程中，结合公司组织架构及产品的调整，对内部流程进行重组，更好的支撑公司的新运营模式。而在大客户销售工作方面，由于其具有很大的不确定性，更多的依靠客户经理自身经验，而随着市场竞争的加剧，产品形态的增多，客户需求的多样化，原有流程已不能完全符合实际工作，失去了流程本身的存在意义。因此，在现有市场环境下，对运营商大客户销售流程的再造迫在眉睫。

北京电信作为中国电信在北京本地的运营公司，因为北京的地域特点，大客户销售工作在北京电信的销售工作中占了绝对的比重，其大客户销售流程己经面临着这些问题，将流程再造思想与大客户销售理论结合，必然给北京电信大客户工作带来一场革新。

 

第三章北京电信大客户销售流程现状及分析..................23
3.1北京电信公司介绍..................23
3.2北京电信大客户销售现状..................24
3.2.1北京电信大客户状况 ..................24
3. 2. 2北京电信大客户部人员构成..................25
3. 2. 3北京电信面临的大客户市场竞争情况..................26
3.3北京电信大客户销售流程现状及分析..................27
3. 3. 1北京电信大客户销售流程概述..................27
3. 3. 2北京电信大客户销售流程存在的问题分析..................28
3.4小结 30第四章基牛流程再造旳北京电信大客户销售流程重组............31
4.1北京电信大客户销售流程再造目标..................31
4.1.1北京电信大客户销售流程再造的六个方面..................31
4.1.2北京电信大客户销售流程再造达到的效果..................32
4. 2基于流程再造思想的销售流程重组概述..................33
4.3北京电信大客户销售流程再造后形成的初步模型..................34
4. 3. 1北京电信大客户销售流程再造后的大客户销售流程模型..................34
4.3. 2北京电信大客户销售流程再造后的大客户销售子流程模型..................35
4.4再造后的北京电信大客户销售流程通过案例分析进行验证..................39
4.5小结......................................................43
第五章成功实施再造后的北京电信大客户销售流程的条件和建议........45
5.1北京电信成功实施大客户销售流程再造的条件........................45
5.2北京电信大客户销售流程再造实施中需要配合跟进的其他工作........48

5.3北京电信大客户销售流程具体子流程建议........................50

 

第五章成功实施再造后的北京电信大客户销售流程的条件和建议

 

结合上章分析，再造后的北京电信大客户销售模型已经形成。在流程再造的实际实践过程中，存在着很多失败案例，其中没有按照企业实际情况进行准备和调整是普遍的原因。因此北京电信成功实施再造后流程的前提，就是在企业内部创造适宜新流程实施的条件，各部门需进行职责优化，各子流程结合实际使用场景，进行进一步细化。

 

5. 1北京电信成功实施大客户销售流程再造的条件
在进行流程再造的同时，我们也要注意到，BPR在企业中的应用有大量成功的案例，也不乏失败的案例。诸多企业实践证明，BPR是一个系统工程，其特点为参与人员多，并且经历时间长，其特点要求我们把握流程再造的本质，首先从观念再造、组织运行方式和管理模式再造入手，辅之以信息集成手段，实施中坚持“走小步、不停步”的做法，以最大化企业利益，最小化不利因素为策略，才能使企业BPR得以顺利实施。
北京电信的大客户销售流程再造如果希望能够成功运行，必须结合北京电信自有特点，创造好以下条件： 
1、彻底转变观念，树立流程管理思想：
在不断变化的市场竞争环境中，对于一个企业，流程再造本身就是一个不断变化的过程，因为随着环境的变化，企业的经营方式和销售方式也在不断发生着变化，只有对不断适应环境的新流程进行再造，才能成功实施并达到流程再造的效果。因此，在北京电信大客户销售流程再造过程中，首先要彻底改变观念，从思想上梳理流程管理意识。
让参与者了解到流程再造的重要性的同时，树立以下两个观念：

第一，流程管理观念。流程管理观念的树立分为两个层面：一个是公司领’导层面，一个是员工层面，他们是整个流程的参与者，决定了每个环节的操作及效果，因此需要从管理和执行层面将流程管理观念深入渗透。有了这些基本的认识，不同角色的参与者会站在自己所处工作岗位和工作价值方面，去主动考虑分析，主动实施流程的改进和改善，从而不断提升流程的效率。

 

第六章全文总结与未来展望

 

本论文结合北京电信实际的销售情况，对现有流程进行深入剖析，提出流程改造意见；在此基础上，对各销售流程进行子流程再造，更加生动详细的描述了大客户销售的推进过程和关键点；为了验证流程的有效性，结合已有的大客户销售案例，进行分析比对；最后，为确保流程再造的顺利实施，对每个流程环节进行工作内容及方法工具的建议。最终形成高度概括和详实可操的新流程，并且配备保障流程成功实施的方法和工具。
再造后的大客户销售在北京电信政企客户部于2013年6月开始份正式推广，已经实施了两个多月的时间。主要应用于两个方面，新员工培训和老客户经理的能力提升。
6-7月份是新员工集中报到的时间，今年政企客户部新到岗员工37人，在业务知识培训后，全员参加大客户销售流程培训，随后投入到各个行业组的销售工作中。经过对37名新入职员工的回访，37人均表明对实际的销售工作有很强的指导作用，提升了对销售角色的认知和销售流程的了解。目前新员工通过再造后的新流程已经成功拓展商机16个，并且均在持续跟进中。
在老客户能力提升方向，通过6月份的两轮新流程培训，客户经理在实际工作中，已经将新流程付诸实践。在客户商机拓展方面，经过7月份一个月的统计，部门新增商机139个，环比增加22%。在客户项目推动方面，7月份达成签约商机78个，环比增加13%。
由于时间有限，因此截止本论文撰写时，新流程在北京电信政企客户部已经试行了一个月，在这一个月的时间里，无论从新员工培训还是老员工能力提升方面，均取得了显著的效果。虽然时间尚短，但从客户经理的反馈中，新流程也得到了大家的普遍认可，在工作效率提升方面也起到了积极作用。

参考文献:

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• [7] 张喆,黄沛,绳鹏.  论销售过程的可控性[J]. 市场营销导刊. 2007(01)
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本文编号：10016