冶金行业精细管理应用研究

第一章 绪论

1.1 研究背景
在现阶段推行精细管理，必须要以精益6西格玛管理体系为基础，以改善个层次人员执行力为重点，并以6西格玛分析工具为辅助，进行多方面的改善要将管理的重心转到执行力上，将管理者的注意力放在做事上，强调把事做细、做好、做精，进而提高员工素养和工作效率，以标准操作流程的形式进行各种不同的作业，实现以人为本的管理思想。而先进的经营和管理离不开有效的管理制度。从某种意义上来说，科学合理的管理制度不仅是现代冶金企业有序经营的内在保证，更是冶金行业未来发展的源泉动力。在这其中，精细化管理作为一种现代企业管理手段，就冶金企业管理者而言，如何科学合理的进行精细化管理，充分发挥员工的主观能动性，让员工积极、主动、高效、标准地投入于工作中，是未来冶金企业的重中之重。

1.2 研究目的
通过综合分析精细管理的内涵，借鉴知名冶金企业成功范例，分析目前冶金企业经营管理现状，查找在管理方面存在的问题和不足。通过研究，帮助冶金企业理清精细管理方面的四个问题和条件，即：什么是精细化管理；实施的前提；实施精细化管理的客观条件；如何实现精细管理。
本文在系统调查和分析研究的基础上，针对冶金行业实际，提出推进冶金企业精细管理新的研究思路和实施办法，为冶金行业的整体战略决策及管理方式转变提供些许参考。

1.3 国内外研究现状
1.3.1 国外研究现状
近年来,国外众多学者致力于精细管理方面的研究,取得了极具价值的理论研究成果。
Woniack, J.R(1990)界定精益生产为“组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统,与过去的大量生产系统相比,精益生产消耗较少的人力、“空间、资金和时间制造最少缺陷的产品以及时准确的方式满足客户的需要”。他认为,精益思想是战胜浪费的强有力武器。精益思想提供了确定价值的方法,按最佳顺序排列生产价值的活动,在没有干扰的情况下(不管是谁来干扰)推行这些活动,使之越来越有效。也就是说,精益思想是精益的,因为它提供了以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较少的场地——获取越来越多产出的方法,同时也越来越接近用户,提供他们确实需要的东西。
Shah and Ward(2003)的研究依循了 Schonberger关于世界级制造的描述,米用JIT、TQM、TPM、EL/HRM四个制造实践“类”来度量精益生产。Scanell etal(2000:)指出精益并非只是优化个别的零件或流程,而是寻求改善整个系统。要建立有效的精益变革平台,企业需同时处理组织的三个方面:运营系统、管理架构和人员的观念与行为。
Katayama and Bennet(1999)认为公司选择精益哲学的主要目标是米用降低生产成本和增加市场占有率发展战略。
Ohno(1997)指.出精益生产的首要目标是消除废品或减少废品率,这需要产品质量改进和改善或管理生产过程的管理实践运作。他还认为,丰田生产系统的精益主要体现在准时生产和自动化。
Hopp and Spearman(2004)认为精益生产是一种整合系统,它能够以最低的成本完成商品或服务的生产。
Spear and Bowen(1999)认为丰田生产系统包括工作标准,有序的工作流动,供应商和顾客的直接关系,基于科学方法的持续改进。
杰弗里.莱克(2005)在对丰田汽车长期的研究中,提出了精益思想的14项管理原则,分别为:管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜;间断的操作流程以使问题浮现;实施拉式生产制度以避免生产过剩;使工作负荷水准稳定,工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样;建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化;工作的标准化是持续改进与授权员工的基础;运用视觉管理使问题无处隐蔽;使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程;把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者,使他们能教导其他员工;培养与发展信奉公司理念的杰出人才和团队;重视事业伙伴与供货商网络,激励并助其改进;持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力;不急于作决策,以共识为基础,彻底考虑所有可能的选择并快速执行决策;通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。
约翰.德鲁(2007)研究认为,精益思想可以在任何行业实现运营转型,从而开辟新的战略机遇。但精益绝非只是一套工具,它是一种完全不同的工作方式。

1.3.2 国内研究现状
于斐（2011）通过研究，认为美国商业零售企业巨头沃尔玛采取减少中间环节、严把产品质量等方式，提高企业管理水平。并且着力改进物流配送、供应链管理(SCM)系统，跨越了企业内部管理和有效沟通，以先进的信息技术为保障，通过集中、有效地管理和优化，形成以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链，努力实现管理的专业化、标准化、统一化，从而实现企业效益。
白万纲（2010）通过研究，认为微软公司通过提倡自我批评、追求卓越，及时发现问题、加强自我改进；责任至上、善始善终，每个部门和员工明确目标，做到“SMART”（S ：Specific 特定的、M：Measurable 可度量的、A：Attainable 可实现的、R：Result-based基于结果、T：Time-based 有时间限制)，以此提升工作质量，实现发展。
王洪亮等（2007）在《丰田生产方式的特点及其应用分析》中提到，经过 50 多年的发展，丰田管理模式愈发成熟，在减少浪费、准时化生产的基础上，将自动化生产作为质量保证的重要手段，与质量管理、制止过量生产结合，通过现场管理，及时解决存在问题，整个生产过程形成一个有机整体。并将持续改善作为生产管理的基础，认为生产管理的所有过程都会影响产品的最终质量，员工的工作方式、工作质量、生产结构、管理方式都需要不断改进提高，才能保证管理水平。
1.3.3 国内外研究现状述评
    在对国内外研究成果进行梳理的过程中,我们也可以看出,目前的精细管理研究主要集中在生产过程、库存控制、订单处理等单一领域,虽然已有专家学者对精细管理做了一些内部延伸和外部拓展探讨,但缺乏将冶金企业作为一个有机系统,对其营运流程做系统化整合研究。

1.4 研究方法
本选题研究过程中主要应用实证研究方法、统计分析法、资料查询、现场访谈等方法。通过实证研究方法弄清目前冶金企业的总体概况，通过统计分析法，全面掌握某冶金企业实施精细管理的基本情况；通过咨询查询与现场访谈方法深入了解某冶金企业精细管理的问题及原因，以详实的资料和数据对论文分析提供基础。

1.5 研究目标及内容
研究目标主要有：
(1) 通过企业的实地考察，了解冶金企业管理方面的现状。
(2) 对比现代企业制度下，冶金企业甚至真个冶金行业管理模式存在的弊端及缺陷。
(3) 从政策影响、行业特点、财政投入等角度对影响冶金行业管理模式选择的因素进行综合分析。
(4) 针对其中存在的问题，构建冶金行业精细化管理的实施对策，以期建立健全冶金行业精细化管理体系。
本文的主要研究内容有: 
第一部分，绪论。主要阐述研究背景及意义、研究目的、研究现状及研究方法等相关内容；
第二部分，精细管理的相关理论概述。主要对精细管理的概念与内涵、理论核心及特点、精细管理体系等理论进行概述。
第三部分，冶金行业精细管理现状分析。主要对冶金企业的相关情况进行分析，包括行业概况冶金产业发展状况、金行业精细管理开展情况等相关内容。
第四部分，冶金行业精细管理存在的问题及原因分析。主要基于冶金行业精细管理开展情况，全面阐述冶金行业精细管理存在的问题，并对问题产生的原因进行分析。
第五部分，冶金行业整体推进精细管理的对策建议。从宏观层面上优化冶金行业精细化管理体系以及微观层面上提高冶金企业管理能力两个方面，提出构建冶金行业精细化管理体系的对策及建议。
第六部分，结语。对全文进行总结。
第二章 精细管理的相关理论概述


2.1 精细管理的起源
精细管理是日本丰田公司在分析美国福特公司的生产方式的利弊基础上,通过多年的研究创造的一种生产方式。“精益管理”的基础上发展而来的。
1950年,有位名叫丰田英二的日本工程师,赴美国对底特律福特公司的罗杰工厂研究了3个月。丰田英二学习福特的汽车生产和管理方法,并且设法在此基础上改进提高。他以“消灭一切浪费”为着眼点,设法在生产过程中以消除任何无用的动作、避免无用的努力、拒绝无用的材料,努力建立这样一种企业:消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动,同时持续不断地寻找并贯彻改进的方法。日本企业以这种“精益思想”相号召,切实改进了产品质量,推动了日本经济增长,使日本很快超过德国,成为世界第二经济大国。这使得“装在汽车轮子上”的美国的汽车制造商也不得不放下架子,前往日本丰田等汽车生产商那里去取经。之后,精益企业和精益生产方式,随着日本经济的崛起而走向全世界。很多人把精细化管理分开来解,认为精、细各自代表什么含义。当然,精者,去粗也,不断提炼,精心筛选,从而找到解决问题的最佳方案;细者,入微也,究其根由,由粗及细,从而找到事物内在联系和规律性;中文的“化”指的是过程或程度。
精细管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强,需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。它的精髓就在于:企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系,建立确保质量精品形成的体系,为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于:企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节,其配合与协作需要精密;与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密,与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。

2.2 精细管理的概念和内涵
精细管理是 20 世纪 50 年代源于日本的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。相对于粗放管理来讲，精细管理更为高效、成本更为节约、并以逐步建立完美流程为中心、强调数量化和精确性的一种企业管理方式。
“五精四细”是精细管理的核心，其内涵是：
2.2.1 五精
(1) 精华，即企业需要广泛引进、吸收、创造、运用现代社会的文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。
(2) 精髓，即企业管理者要熟知管理理论，深谙和掌握管理精髓，才能创造成功企业。
(3) 精品，即企业需要建立确保质量精品形成的管理体系，为形成企业核心竞争力和创建品牌奠定基础。
(4) 精通，即强调产品价值链的创造，企业需要精致于产品销售渠道，精致于客户关系管理。
(5) 精密，即企业内部的分工协作和前后工序关系的配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。
2.2.2 四细
(1) 细分市场和客户，准确把握客户需求和市场变化，企业发展战略和产品准确定位。
(2) 细分企业组织机构和岗位职能，企业管理体系健全，责权利明确。3、细化分解每一项战略、决策、目标、任务、计划、指令，使之落实到人。4、细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到制度到位。在工作中，将各种任务分解明确，责任到人，严格要求，全面落实，既要从宏观上统筹，又要在微观上研究与落实。

2.3 精细管理的核心
精益求精是精细管理理念的中心内容,它是由精细化管理、精细化设计和精细化供应等一系列思想理论组成的,它的核心是以较少的投入在很短的时间和较小的空间内创造出尽可能多的价值;同时也越来越靠近客户,供给他们的确需要的物品。精细思想要求企业找到最合适的管理方法确定提供给用户的产品,明确每一项产品的产值,使产品在到达顾客的过程中变得顺畅,让顾客成为生产的拉动者。拉动生产,价值,流动,生产流和精益求精的概念进一步发展成为应用于产品开发、制造、采购和服务顾客各个方面的精细方法。概括为:
精细思想的5项要素
(1) 拉动生产
让用户按需要拉动生产是拉动的本质含义,精细化管理不把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动生产保证用户在要求的时间得到需要生产出客户非常需要的物品的实力;最后实现摒弃预计,直接按开户的实际要求进行生产。
(2)价值
用户来最终确定企业产品的价值,只有满足特定用户需求价值也才有存在的意义,价值关于现代企业原则被精细化管理思想重新定义了。它同以往的生产制造思想)高效、主观大批量生产指定商品向客户推销,是完全向对立的。
(3) 流动
精细化管理思想认为大批量生产经营意味着浪费和滞后。精细化管理将所有的滞涩看作企业的浪费。精细化管理思想号召每个人员都必须与大批量生产经营的生产模式做抗争,因为如果物品依照从毛料到物品的过程连续生产的话,企业的生产将总能完成得更为准确有效。
(4) 生产流
原材料到成品赋予价值的全部活动是价值理论的基础。识别实行精细思想的起步点是价值理论的含义,并最终由用户的意志来决定全过程的整体最佳方案。精细化管理思想的企业价值创造过程包括:从理论到生产的研究:从签订合同到完成配货的信息过程;从原材料到成品的转变过程;整个生命过程的帮助和支持过程。
(5) 精益求精
用精益求精的生产程序为用户提供十全十美的产品是精细化管理思想定义企业的基本目标。精细管理的“精益求精”有3个含义:无误差生产,客户满意和企业自己的不间断进步。

2.4 精细管理的特点及意义
2.4.1 精细管理的特点
企业精细管理与粗放管理有着本质的区别，具有如下特点：
一是精细化。相对于粗放式管理而言，精细化管理强调的是重视过程管理、流程优化和细节管理，注重根据不同客户的多样化需求建立科学服务系统，提供多样化服务，追求高质量、高效益发展。
二是制度化。管理必须有所依据，制度就是管理的基本规范。因此，实施精细化管理一般都要有一套相对完善的精细化管理制度。
三是规范化。精细化管理都是在制度框架中按照相应的流程规范运作。规范化的管理能适时地检验制度的前瞻性和适宜性，使制度更加规范、科学。
四是科学化。精细化管理靠的是先进的管理手段和科学的流程设计，并不时地对其加以优化和改进，从而使管理更切合企业的运作实际和发展要求。
2.4.2 精细管理的意义
精细管理既是一种管理技术，也是一种管理理念，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。
精细化管理首先是一种科学的管理方法。要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具。精细化管理研究的是组织管理的各单元和各运行环节及其相互配合，放弃系统性、整体性、均衡性的思考则从根本上损害了组织系统，并且无谓地加大了管理成本。精细化管理也是一种管理理念。它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻。精细化管理最终的解决方案只能是通过训练使组织成员素质提升的方式实现。精细化管理排斥人治，崇尚规则意识，人治为前提的精细化只能助长家长制，最终导致管理文化的堕落。

2.5 精细管理的内容

2.6 精细管理的措施
2.6.1 细化
管理细化，常用方法有横向细化、纵向细化、衔接细化、责任细化等。
(1) 横向细化，是将工作按合理的逻辑结构，分解为若干个组成部分。通过横向细化，使各级管理者对管理工作既能通盘考虑，又能掌握每个局部事项，做到管理不漏项。其次，横向细化有利于科学地安排工作，合理配置资源，下达指令明确而又详细，并关注下属工作的各个局部细节，便于细化指导和考核。最后，横向细化有利于下属明确自己的任务和具体要求。
(2) 纵向细化，是从纵向的时间顺序将工作任务分解为各个组成部分。纵向细化，有利于工作流程的建立和管理，也有利于工作时间的控制和对下属执行时限的确定。
(3) 衔接细化，企业是一个有机的整体，各部门的工作很少独立进行，需要部门间衔接配合，而造成企业效率不高的重要原因之一，就是各环节之间衔接不好，结构性效率降低。
(4) 责任细化，责任划分不明晰，导致个人不负责任，组织也难以追究责任，由此，必然导致责任不到位的现象频繁发生。
细化管理，不是管得越细越好，搞繁琐管理，而是要求管理人员抓住核心细
节，管好重点的、关键的少数细节，密切监控易出问题的细节，简化或忽略无关
紧要的细节。
2.6.2 量化
量化是精细管理的一个重要方面，是实行科学管理的重要手段。量化是细化的深入，是实行严格管理的重要条件，没有精确化的手段，有效监控和纠偏就缺乏有力的依据。量化也是实行标准化管理的重要工作。
精细管理的精、准、细、严都离不开量化。量化指标在企业中非常普遍，如产量、产值、利润、成本、产品优良率、合格率、资金回收率、废品损失率、设备完好率等。为实现精细管理，要尽可能采用量化指标，以利于核算、分析和考核。
2.6.3 流程化
流程化管理，是将工作任务，沿纵向划分为若干个前后相邻的工序，将作业过程细化为工序流程，然后进行分析、简化、改进、整合、优化。流程化管理既适用于企业的总流程，也适用于各部门的局部流程。那些具有稳定性、重复性的重要工作，都可实行流程化管理。
流程化管理包括以下三个步骤：
(1) 流程描述，包括线型描述、时间流程描、责任流程描述述及空间流程描述。
(2) 分析改进，流程改进一是去除不必要的、可有可无的环节，简化流程。二是流程各环节的顺序是否需要调整，以使流程更加合理化。三是流程的某些环节是否还有潜力，操作方法是否要调整改进。四是流程的空间布局是否合理，是否有利于提高效率。五是确立流程的关键环节，对其他环节的操作影响最大、最容易出差错的环节，需要设置监控点，密切观测其运作状态，随时予以调控纠偏。
(3) 设计、实施流程，是在分析研究的基础上，设计新流程，并通过对相关人员的有效培训，制定新的工作手册、岗位说明书，贯彻实施新的工作流程。
2.6.4 标准化
统一的规格标准、操作标准、质量标准、数量标准、时限标准、严格执行标
准是规范化的必要条件。
2.6.5 协同化
协同管理，要求每个执行者不仅要做好自己承接的工作任务，还要主动与其他工作单元衔接配合。否则，就将影响到整个系统的工作效率。工作单元之间的衔接，组成了多种链条如物料供应链、质量链、财务链、成本链、信息链、执行链、服务链等等。
2.6.6 精益化
精细管理强调通过不断改进消除对资源的浪费，强调生产过程的敏捷性和柔性，因此，更多采用准时生产制和柔性制造系统。同时，业务流程要精心设计，巧妙安排，组织机构扁平化，加强协作与沟通。

第三章 冶金行业管理现状及存在的问题


3.1 冶金行业的特点
冶金企业一般规模较大，很多是集团性企业，组织架构复杂，员工数量多，运营过程中的物流、资金流和数据流巨大。一般情况下，冶金行业生产工序包括：矿山采、选矿系统---烧结---炼铁---炼钢---轧制---成品。冶金行业具有制造流程长、工艺复杂、工种类别多等特点，冶金行业的机械化、自动化、信息化程序较高，整个生产流程及工种岗位类别较复杂。
3.1.1 作业流程的连续性
冶金行业基本属于流程型行业，工艺环节多、连续性强，生产包含复杂的物理和化学过程，存在各种突变和不确定因素，原燃料成分和生产技术条件经常波动。为确保生产稳定顺行，需要根据物料、能量、质量要求制定最优的生产作业计划并进行动态的调度。
3.1.2 产品标准的统一性
冶金行业的产品有严格的冶金产品质量规范，在国标或美标的范围内进行生产，同时产品在作业流程上不能占用太多的时间，会占用企业大量的资金流。一般情况下，企业会根据销售合同确定生产，在产品标准允许的范围内制定工艺和技术要求，产品要进行全过程的质量跟踪和严格的质量追溯，并为客户开具质量保证书。
3.1.3 冶金原料的特有性
冶金行业要冶金冶炼钢铁，除生产必须的铁矿石外，还需采购大量生产辅料。全球性的冶金企业都在扩张，冶金设计量已远远大于需求量，消耗了大量原材料的同时也造成了成品的浪费。国内的矿石资源稀缺，许多原材料需要进行从国外进口，且大宗原燃料在物流中占很大比重，物流过程中占用企业的大量资金。
3.1.4 生产工艺的复杂性
冶金企业生产流程长、工艺复杂，生产一类型的钢铁产品或一类型中的不同钢种，生产工艺都是不一样的，需要好多不同的生产单位进行联动生产，生产工艺复杂，成本构成复杂，成本核算难度大。
3.1.5 生产装备的多样性
冶金企业大都是大型设备，设备种类多、单位价值高，例如：冶金用 AOD、VOD、轧钢用轧机、退火线等。生产装备多样性，要求员工的技能比较高，需要进行定期进行设备大中修和经常性的设备保养以及点检定修，设备管理对于确保生产稳定顺行和安全生产具有重要意义。

3.2 冶金行业的管理制度
冶金行业的管理制度主要有安全管理、物资管理、人力资源管理等方面。
3.2.1 安全管理
冶金行业的安全管理制度包括：安全目标管理制度，安全办公会议制度，安全生产责任制度，安全投入保障制度，安全教育与培训制度，安全质量标准化制度，安全技术措施、作业规程审批管理制度，设备器材使用管理制度，安全监督检查制度，事故隐患排查整改制度，安全检查、信息反馈管理制度，安全信息资料、档案管理制度，安全生产考评奖惩制度，事故报告、分析、追查处理制度，安全经费使用、提取管理制度，安全操作规程管理制度，安全班评估制度。
安全管理制度的建立，明晰了各层级、各部门的职责分工，确保了安全责任的落实。
3.2.2 劳动人事管理
为进一步加强劳动、人事管理，提高人力资源管理水平，维护企业的正常生产经营和工作秩序，维护企业和广大员工的合法权益，建立健全企业规章制度，根据《中华人民共和国劳动法》和《中华人民共和国劳动合同法》有关规定，结合大兴煤矿实际，制定大兴煤矿劳动人事管理制度。包括：实行全员劳动合同的决定、员工带薪年休假实施办法、员工病、伤管理办法、关于事假管理规定、违犯劳动纪律处罚规定、考勤管理办法、待岗人员管理办法、员工内部调转的规定、关于员工探亲、婚、丧、产假的规定、劳动保护管理办法、人事档案管理办法、劳资科关于罚款的规定。
3.2.3 物资供应管理
为加强物资供应工作的管理，堵塞管理漏洞，满足生产需要，降低生产成本，提高经济效益，制定了物资供应管理办法。涉及供应科内部管理制度、物资计划采购管理、物资验收管理、物资发放管理、物资保管与保养管理、物资盘点管理、物资仓库安全管理等方面。
3.2.4 生产管理
为了确保安全生产，保质保量的完成生产任务，制定了生产管理制度，包括冶金流程管理、维修管理、调度管理、设计管理、重要参数和指标管理等规定。
3.2.5 机电运输管理
为了做好生产服务工作，确保生产安全，完成机电运输工作任务，制定了机电运输管理制度，包括机电设备、调度绞车、风动工具等管理制度。
3.2.6 财务管理
为了规范财务核算，做好财务监督，确保依法经营，保证国有资产保值增值不流失，制定了财务管理制度，包括审核报销、资金管理、应收款项、固定资产、财务信息、其他费用、住房公积金等管理制度。

3.3 冶金行业管理存在的主要问题
冶金是我国国民经济的支柱产业之一,我国的冶金企业经过多年发展取得了长足的进步，我国也一跃成为世界头号产钢铁大国，冶金建设项目施工周期长、投资额大,怎样完成优质高效的企业建设工程项目也就显得非常重要。怎样从根本上解决冶金企业在管理中存在的问题，适应现代企业管理的需要，克服以往只片面强调进度而放弃成本管理的粗放型经营思维和管理手段，具有重要的意义。
3.3.1 发展战略不清晰
要提高企业管理水平，适应现代企业发展的需要，转换企业的经营机制则首当其冲。目前,各大冶金企业还深深地留有计划经济管理体制的烙印,如何转换机制、实施好管理是摆在企业面前急需解决的问题。虽然我国的冶金企业虽然从产品生产者转变为具有自我发展，在自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束几方面的经营机制基本形成，但由于实行现代管理体制起步较晚,推行力度不够大,人员素质水平相对比较低,使日常管理中存在这样那样的问题,与市场经济的要求和企业发展的需要不相适应,在企业管理上仍存在一些缺陷，不能很快适应参与国际竞争的需要。
企业经营机制科学管理的基础薄弱，管理手段少、方法落后,部分企业不顾自身企业项目实际情况,盲目的照抄照搬国外企业项目组织形式,造成管理不规范,机构运转失灵。冶金企业近十年来的发展速度非常快，管理理论的研究远落后于实践,系统的可供操作的理论还未形成,企业工程建设项目低水平重复建设导致资源的大量浪费。
企业经营机制的管理不利自然会使企业运营问题比较多，比如说本来企业是以提高利润为中心,项目则是以降低成本为中心,但有的项目部却成为了以项目部自身利益为中心,项目部总想多截留一些利润,造成企业与项目之间定位错乱。企业的正、副经理,党委书记,纪委书记,工会主席等会干涉项目部的管理工作,同时对企业在项目部的派驻人员的如何使用与管理也没有完善的管理机制导致一部分职工毫无责任心,敷衍了事。企业希望通过管理变革，加强企业建设工程项目的管理水平，改变管理失控,制约监督无力的情况,成为企业管理的紧迫需求。
受长期计划经济的影响和旧的管理体制的制约，技术管理与经济管理还没有得到有效的结合,虽然管理逐步具有规划意识，但缺乏客观的预测和全盘的统筹,企业对建设项目的结果心中无数。

3.3.2 制度建设和管理创新滞后
我国的企业管理相比发达国家还有较大差距,随着我国经济建设的不断发展，相应的管理模式也发生了很大变化。但与国际先进水平比较还有很大差距。一是我国引入现代管理理念的时间还比较短,大多数企业还处于认识阶段,还没有以现代管理体系为指导,形成科学管理模式,二是我国传统的企业制度和管理机制束缚了许多企业的现代管理思想,三是我国自己也没有建立起完备的现代管理体系。随着市场化进程的加快，激烈的市场竞争是每一个企业都必须面临的问题,怎样解决好管理中的问题，通过科学的和信息化的手段及时反馈关键信息数据，从而达到提高效率、增加效益的目的。
在市场供应体系日趋成熟,我国经济日益深刻的融入全球市场,我国企业的跨国项目越来越多,我国企业只有苦练内功，在提高自身各项市场价值的同时，极大可能的降低成本，提升企业市场竞争力，在企业建设项目国际化的趋势潮流中,管理方法和手段都需要管理水平的逐步提升。

3.3.3 人员培训不到位
企业的发展归根到底是由人的管理来完成的，新的管理体系更加注重人的因素,注重柔性管理,力求在变革中发展,所以掌握现代管理知识已经成为晋升高级管理人员的必要条件,管理人才供不应求,因为都认识到在企业管理中，职工素质是一个非常关键的影响因素。
随着企业建设工程项目的技术进步，企业建设工程项目也不断朝着大型化、自动化、技术综合化和功能多样化等方向发展,对项目人员的技术、知识水平要求越来越高。目前,大多数国有大型冶金企业，管理人员和基层员工的素质还不能满足企业不断发展的要求。这一方面是由于国有企业的激励、约束机制不够健全,管理人员的素质普遍较低,没有实现管理人员的专业化。另一方面则是由于企业自身的培训机制不够完善，没有相成自己的理论体系,没有建立起合理的教育培训体系。因此，尽快建立健全培训机制，提高企业管理人员的素质，依靠质量教育,精神和物质激励的有机结合,同时培训和优选进行岗位技术练兵,职工素质的提高成为当务之急,也是提升企业管理水平急需解决的问题。

第四章 冶金行业实施精细管理存在的对策
4.1 加强行业管理，推进冶金行业精细管理的实施
4.2 加强政策引导，促进冶金行业精细管理的发展
4.3 加强宏观空调，协调冶金行业精细管理的步骤

4.4 加强财政投入，实现冶金行业精细管理的转变

参考文献


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本文编号：702